韦尔奇认为，通用的目标是要成为全部由一流素质的员工组

成的公司。财务部门的一流素质员工不仅有优秀的管理能力，还

应该积极参与经营，为了在市场中取胜，必须关心商业战略。不

能光注意小数字和预算。一流的工程师应该学会6西格玛方法，

毫不犹豫地更新自己的知识，追赶新技术。生产部门的一流素质

员工，同样地也应该十分了解6西格玛方法，并且能够经常把握

住顾客的需求，将库存量尽可能地减至最低。一流的销售员，应

该能够明白由6西格玛所产生的附加价值，努力开拓新业务，增

加顾客。

一流素质的员工提供一流的商品与服务，这就是通用的目

标。

在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。

韦尔奇承认继任者的问题总是纠缠着他：

这像是一种纠缠。我总在和保罗·弗里斯科讨论这个问题，

即便是我们出去喝一杯的时候。我们总在考虑，比如他能以全局

观点看问题吗？他带来新创意的能力怎么样？我总在考虑这一问

题，而且寻找合适的人选是我现在能为公司所作的最重要的事。

那么他是否已经作了选择？

我不打算披露……当然不行。但这不仅仅取决于我。我会推

荐。无论如何，从外部选人是毫无可能的。你已经看到我身边有

各种人才。我为什么要到别处去找呢？”

1994年6月24日，通用电气对继承者的选择正式开始，其实

领导们很早就已经考虑这件事了。

在具有百年历史的通用电气，每一位***成功的标志，不仅

是他在职期间为通用电气创下多少业绩，还在于他能否选择一个

优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。

1981年，韦尔奇刚刚上任不久，为了防止发生意外而丧命，就

将可能的人选写在一张纸上，密封在一个信封里。

1994年，韦尔奇已经59岁了，继任事宜该提上日程了。6月

214日，通用电气公司董事会内的遴选委员会就挑选继任者问题举

行了会议。韦尔奇选出7个人并让他们管理公司的重要业务。

在第一批人选之外，韦尔奇又提出了4个人选，这些人也没有

进入最后的决赛。韦尔奇又再次将公司内引起他注意的13个管

理人员提了出来。这次3个最后的竞争者都名列其中。这同当年

韦尔奇竞选时一样，他当时也不是第一批进入候选名单，但却是最

后的胜出者。

在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。

按照当时的情况，2000年11月之后他仍然在位的可能性很

小。通用的董事会也许有充足的理由请他留任，但董事会和韦尔

奇本人都十分坚决地表示遵守通用的惯例，即董事长兼首席执行

官应于65岁时退休。然而，韦尔奇也会偶尔在其离职的问题上显

示出矛盾的心情，就像在1995年《今日商界》（Busioday）的访

谈中所表现的那样：“让我由于年龄问题而离职是毫无理由的，”韦

尔奇说：“我和任何人一样精力充沛。任何人离职的原因应该是他

灵感枯竭了。是的，五年后我将离职，但我离职时仍能产生创意。

到离职那天，我将从这儿消失，而新来的人将按照他的方式行事。”

韦尔奇的言语十分有趣，这反映了韦尔奇对这一游戏的热衷。

韦尔奇的讲话语气像是一名任期将满的国家总统，显然，韦尔奇并

不情愿下台。虽然这些言语能说明一些问题，然而它们却消失于

忙乱之中，也许是因为文章的出版地太远，或是因为没人相信董事

长会在2000年后留任。

当问及他对继任者有何期待及要求时，韦尔奇说，虽然他不能

事先告知谁将人选，但他知道他会挑选何种类型的人：

我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，他喜

欢变化而且不会为之吓倒。我希