在一个计划或行动的实施过程中，高层领导担负着极大的责

任，韦尔奇作为通用电气的CEO，从他执行六西格玛的过程中我

们可以归纳出高层领导应承担的责任：

（1）具有明确的理念。领导们应该能够阐明为什么我们的业

务需要推行六西格玛体系，这些理念对你的企业来说必须是明确

具体的，与利益息息相关的，而且能被公司里绝大多数人理解才

行。

（2）积极能动地参与到活动中。出于以下三个至关重要的理

由，高层管理人员应亲力亲为：

①他们才是真正需要推行并维护六西格玛的人。

②他们需要随着需求和知识的发展，对计划能够作出相应

的改变。

③他们处在最适当的位置上来平衡业务和六西格玛流程的

优先顺序和挑战。

计划和战略可以涵盖的内容不仅是我们在上面列举的诸多问

题。

（3）设立一个远景目标和“推广计划”。经多年的观察发现，

“变革管理”中最薄弱的方面是变革的推广。因此，如果能将变

革正确地定位，做好推广计划，至少可以将一部分忧虑转化为激

励力量和积极的压力。

通用电气一直备受关注，通用的产品一直是优质耐用的代名

词。

韦尔奇上任以来，一直要求GE所有职员都要竭力提高生产

效率。然而他们发现，一件产品出厂之前，在修理和返工上面要

花费大量时间和精力，这降低了通用的速度，也降低了生产效

率。

公司副总裁保罗·弗里斯科认为，通用可以提供这些反复检

测和修理的时间和劳动，直到产品可以提供给客户。但由于浪费

的情况和返修费用的产生，虽然质量避免了缺陷，经营成本却大

大提高。人们通常认为高质量是造成高成本的惟一理由，事实

上，提高生产中工序的质量完全可以降低费用，用正确的方法在

第一次工作流程中就生产出高质量、高水准的产品可以免去许多

无用功。

80年代末到90年代初，韦尔奇倡导的“群策群力”运动是

通用电气关键战略行动的重点，于是“群策群力”这个计划被认

为是解决通用电气保持高质量的一剂良方。

在克劳顿维尔会议上，GE的经理们学习了怎样进行规模上

改变的经验，并且认为，这可以导致质量的提高。而且，通用的

经营业绩一直在抬高，也就减弱了要求韦尔奇推行公司质量计划

的推动力。

后来，GE前任副总裁劳伦斯·帕西蒂向韦尔奇完整地介绍了

这一理论，但显然当时韦尔奇对六西格玛的态度是犹豫不定的，

而并非乐于接纳，因为它感觉上完全不同于群策群力这样的经营

思路。况且，当时基本上没有担心质量水准的内在动力，因为公

司的利润在持续增长，产品和生产工序的质量，一直享有较好的

声誉，开始并没有人真正质询过GE的质量水平。

“我们证明了你可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出

色的质量。”

“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足

以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具

备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”

韦尔奇专注于质量，几乎到了沉醉其中的状态。并且他动员

整个公司全力以赴。因为他确信质量的改进将成为通用电气发展

战略方面的新突破，将使通用电气成为全球最具竞争力的公司。

韦尔奇见到那些靠努力工作来提高质量的员工时会毫不吝啬

于他的赞赏，但是韦尔奇更希望能够避免这种不必要的工作，他

希望改进工作程序以使第一次努力就达到尽可能理想的境地。

韦尔奇永不满足，“我们要做的更多。我们想改变竞争的状

况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要使我们的质量对于我们